改革开放以来，我国新闻传播事业得到了飞速发展，报社、电台、电视台等新闻媒介数量增加到几千家，从业人员己有几十万。随着新闻体制改革的深入，一种新的组织形式― 新闻传媒集团在我国大地上出现，它以其强大的优势，预示着我国新闻传播业的新一轮发展。截止去年6 月底，全国已有报业集团17 家、广播电视集团1 家，还有更多的新闻媒体在酝酿组建集团。纵观新闻集团的来龙去脉，分析研究新闻传媒集团的共同特征，展望其未来前景，对于认识社会主义市场经济条件下新闻事业发展规律、促进新闻传媒集团更健康地发展，无疑是大有裨益的。
一、新闻传媒集团出现的必然性
20世纪90年代以来，在国际上以美国为首的一些发达国家的新闻传媒（特别是广播电
视媒体），掀起了大合并、大并购、大联合的热潮。早在1985年，美国默多克的新闻公司兼并了20世纪福克思公司。之后，当时美国最大的影视制作公司“华纳传播公司”和实力雄厚的在线电视“时代公司”合并成“时代华纳公司”。进入90年代以后，美国传播媒体间的合、并购更是一浪高过一浪，值得注意的是一些大跨国公司纷纷以巨资直接参与并购。例如1995年，沃尔特迪斯尼公司以190亿美元合并了大都会/美国广播公司，西屋电器公司以54亿美元合并了哥伦比亚广播公司，时代——华纳公司以75亿美元合并了特纳广播公司。西屋——全国广播公司以49亿美元买下了无限广播公司，成为拥有77座广播电台的广播巨头，同时进入了全国10个最大的广播市场。1997年，属于默多克的福克思广播公司以30亿美元购买了新世纪通信集团公司的全部股权，成为全美最大的广播电视网。1999年，美国电话电报公司以1100亿美元兼并美国最大有线电视经营者电信公司，使它不仅保持其世界最大的电话公司的地位，还发展成了最大的有线电视公司。进入2000年，美国在线公司以1900亿美元巨资并购时代华纳传媒集团，组建成“美国在线——时代华纳公司”。资产达到3500亿美元。之后，美国广播公司和美国三大报纸之一《纽约时报》又宣布结盟。[1]媒体大合并、大并购、大联合既是发达国家“经济全球化”战略的一部分，也是新闻媒体自身发展、增强国际竞争能力的需要。媒体大合并的结果是产生了一批跨国的超级媒介集团，它们在国内外信息传播领域中呼风唤雨，激烈竞争，力图扩大自己的地盘，进而垄断国际舆论，这对于综合实力还较弱的我国新闻传媒来说，不啻是个严重的挑战，促使我国新闻传媒尽快走上联合之路。
从国内来看，我国新闻传媒在深化改革的过程中虽然取得了很大成绩，但一些深层次的问题仍未从根本上得到解决，特别是涉及体系和机制这样关键性问题正日益凸现出来。新闻传媒当前存在的普遍问题是：机构重叠、，队伍庞大，重复投资，资源浪费，人力、财力、物力得不到充分发挥，经济效益低下。由于各传媒都有独立的法人地位，“麻雀虽小，五脏俱全”，在内部机构和部门设置上追求“大而全”、“小而全”，以至于有些单位非宣传人员比例过大，人浮于事，工作效率不高。在一些省以下城市里，一个广播电视局内往往有电台、电视台、有限电视台和广播电视报，这样就会有4个新闻部、4个行政办公室、4个广告部和4个财务室等等。广播电视设备设施重复建设，相互之间又难以调剂使用；广播与电视、有线与无线业务分开，互不联系，分散建设；新闻报道一哄而上，内容重复，节目雷同，早成新闻资源（包括频率频道资源）极大浪费。随着改革的不断深入，越来越多的人认识到这些问题的存在与体制与机制有着密切的关系，只有从体制和机制上“动真格”，来一番大改造，才能从根本上解决这些问题，使新闻媒体获得新一轮大发展的良机。同时，经过改革开放这些年来的发展，各新闻媒体都有了一定的规模，自身实力得到很大增强，因此说，无论从思想上、组织上还是物质上，新闻传媒集团的出现是适时的、必然的。
从1996年1月全国首家报业集团——广州日报报业集团成立以来，我国已组建的新闻传媒集团大致可分为4种类型：第一种是“母报带子报”，即由一家具有法人地位的新闻媒体连同由它派生出来的子报子刊及相关产业组建成集团，例如广州日报、光明日报等，这种类型的报业集团占了全国报业集团的大多数。第二种类型是“强强联合”，即由两家实力雄厚的大报联合组建成集团，大报不再具有法人地位。上海的文汇报、新民晚报组建成文汇新民联合报业集团就属于这种类型。第三种类型是“大报兼并小报”，由具有法人地位的大报兼并同样具有法人地位的小报而组建成集团，小报不再存在。第四种是广播电视集团，由省或地市级广播电视厅（局）与其下属的广播电台、电视台共同组建成集团，集团与广播电视厅（局）实行“两块牌子，一套班子”的管理体制。目前全国只有无锡广播电视集团一家。
综上所述，我国新闻传媒集团的出现是我国新闻传媒顺应国际新闻传媒业发展潮流，适应社会主义市场经济新形势，体现新闻传媒业发展规律的必然结果，它具有强大的生命力。
二、我国新闻传媒集团基本特征
1 ．集约化管理与专业化分立统一
作为传媒业一种新的生产组合方式，新闻传媒集团与其他企业集团一样，必须遵循现代社会大生产的原则，实行集约化管理、专业化分工，以达到优化结构、优势互补、增进效益、壮大实力的目标，“集约化管理、专业化分工”是集团特征的最本质体现。
在组建集团前，各个新闻媒体往往自成一家，无论在资金规模、物质装备、人才优势等方面都相对有限，难以在激烈的市场竞争中发挥更大作为。而集团的优势则完全可以在集约中发挥出来，所谓“集约”，其实是一个过程，就是把以前小而全、小而散、重点、内耗的东西，通过精简、增效的原则把它们全部管理起来。没有统一的宏观决策，没有统一的计划部署，没有统一的管理措施，就无法使集团这架庞大机器运转起来。通过集约化管理，相同的部分合并，多余的人员精简，重复的节目撤消，新闻资源配置更加优化、合理，资金更为集中，人力、物力、财力得到更充分地利用，新闻媒体的整体实力大大增强。可以说，集约化管理是集团化体制的基础。
同样，专业化分工对于新闻传媒集团来说也是不可或缺的。在集团总体目标下，从事宣传的人员集中精力搞好宣传，提高宣传质量和宣传水平，千方百计出精品：从事技术人呈专心致志技术创新，减少重复投人，提高设备设施的使用效率；从事经营的人员一心一意搞创收，千方百计出效益，不断增强创收能力。只有专业化分工，才能形成集团内在的自我促进和外在的有序协调。
管理的集约化与分工的专业化两者作为体制的完整性缺一不可。如果只有集约化管理而没有专业化分工，集团内部工作秩序将会变得混乱，工作效率将受影响；反之，只有专业化分工而没有集约化管理，集团也形不成整体优势，集团效应将大打折扣集约化管理与专业化分工相结合，可以使新闻传媒集团具有四方面的优势：一是资源配置的优化，无论是新闻资源还是人力、物力、财力等都按照内部市场化的要求合理配置，克服了小型、分散、重复、浪费的弊病；二是力量的集中，按照职能和职责的要求，分门别类，归并集聚，精力、财力集中，能办大事；二是管理环节协调统一，改变多头管理、无序竞争的混乱状况；四是职能的专一，宣传、技术、经营、管理等部门职责明确，各司其职。
集约化管理与专业化分工结合的运作模式，已成为我国新闻传媒集团的共同特征。作为“强强联合”的文汇新民联合报业集团组建后实行了“十个统一”，即：统一发展规划，统一资产监管，统一人事管理，统一财务制度，统一编辑出版，统一报刊印刷，统一广告业务，统一报刊发行，统一技术服务，统一经营管理。原两家报社所属的党群组织、行政管理部门和经营管理部门由集团统一重组，建立了直属的职能工作部门。对于两张报纸，不再作为独立的法人单位，而成为集团的两个主要下属部门，集团要求两大主报明确定位，办出特色，提高质量。同时，集团对系列报刊也进行了结构优化、职责分明、运作得力的印务中心、财务中心、广告中心等。由于合理配置了资源，分类指导的工作。为了达到“1 + l > 2 ”的目标，集团对原两报的经管部门实行了大改组，陆续组建了人员精干、职责分明、运作得力的印务中心、财务中心、广告中心等。由于合理配置了资源，做到人尽其才、物尽其用，减少了浪费，提高了设备利用率。两报原有的三家印刷实体，基本上都是近三年来花巨资扩建起来的，由于生产任务不足，人力和设备利用效率不高。组建集团实行优势互补后，原来文汇报及其系列报刊的印刷由晚报印务中心来承担，并将文汇报的部分技术骨干充实到力量相对较弱的晚报印刷中心去。同时，对文汇报印务中心进行重组转产，改建成一个书刊和商业印刷的新的实体。这样，不仅盘活了存量资产9000 万元，而且使两报原来在印刷方面的人力、物力资源得到发掘，为开辟新的经济增长点创造了条件。
新闻传媒集团在集约化过程中，对新闻宣传、技术、经营等实行专业化分工是必要的，但应做到分工不分家，避免出现摘宣传的不过问集团经济效益，搞经营的又不懂宣传，造成相互配合不好，影响集团的整体利益。集团应对各成员及全体员工加强教育，树立整体观念，明确总体目标，在利益一致的前提下分工协作，团结互助，共同努力把集团的各项工作搞好。南方日报报业集团将集团各个组成部分整合为分工明确同时又可以协作配合的战斗团体，不论采编部门还是经营部门，为了更好地服务于集团的整体营运目标，比以往任何时候都更加强调整体合作，实现规模经营、资源共享。现在报业集团的市场营销不仅仅是广告销售、发行销售或促销活动，通过调动和协调采编、印刷、发行和广告各部门的行动，使报纸这项“精神产品”从设计、开发、生产到进入流通并实现二次销售一直都有明确的、一以贯之的市场“卖点”的整体过程。
2 ．社会效益与经济效益统一。
将社会效益放在首位，注重社会效益与经济效益的统一，这是我国新闻传媒集团的又一显著特点。
我国是在中国共产党领导下的社会主义国家，我国的新闻事业是党和人民的“喉舌”。这样的国情决定了我国新闻传媒集团是个政治性很强的舆论信息集团，无论体制如何变换，机制如何调整，形式如何改变，都要把新闻宣传放在首位，一切以宣传为中心，促进宣传，强化宣传，优化宣传。通过正确的舆论导向，为促进改革、发展和稳定提供良好氛围，鼓舞人心，激励斗志，解决群众困难，丰富人民群众精神文化生活，这些就是我国新闻传媒集团首先应该发挥的社会效益。
在保证社会效益的前提下，新闻传媒集团同样应当注重经济效益。新闻传媒具有产业属性现在已成为业内人士的共识，新闻创作需要投入，特别是广播电视，科技含量高，重装置，高潮消耗，更需要投人大笔资金。同时，新闻传媒社会联系面广，知名度高，具有无形资产价值的增值潜力，可以从兴办相关经济实体和实业中取得良好效益。新闻传媒集团应当以市场为标准，更新观念，全面增强效益意识和市场意识，以多渠道市场化为手段多元推进传媒经营；合理有效扩大产业规模，培育新的经济增长点；坚持以广告为主，保证广告创收统一经营；推行成本核算，加强增收节支、降本节支，努力达到运作规范化、成本精细化、效益最大化。
以社会效益为主，注重经济效益是我国新闻集团必须遵循的原则，这两者并不是对立的，而是相辅相成、相互促进的，它们之间是一种互动的良性循环，正确处理好两者关系，将促进两者同步提升，齐头并进。新闻宣传质量提高了，大量优秀的文章、节目会吸引广大读者、听众和观众，满足他们日益增长的文化生活需求，同时，也会吸引更多的广告客商，带动更大的创收；而经管搞好了创收增加了，又能以强大的经济实力支持、保障宣传部门创作和生产出更多的优秀新闻作品，因此，新闻传媒集团必须注意处理好这两者之间的关系，做到“宣传把紧、经营放开”，一方面要始终不渝地把发挥喉舌功能作为集团最重要的使命和职能，把好舆论关，守好宣传土。另方面，为了保障事业的高投人，必须发挥新闻传媒的产业功能，走自主经营、自我积累、自我发展、自我约束的道路。一句话，以政治家的思想办新闻宣传，以企业家的头脑抓经营管理。
在搞好新闻传媒的社会效益和经济效益结合这方面，上海广播电影电视局（现上海市文化广播影视管理局）一直是走在全国前列的。上海广电局虽然没有挂出广播电视集团的牌子，但是工作思路一直是按照集团化的要求来进行的。粉碎“四人帮”后的1979 年1 月28 日上海电视台播出了中国电视史上第一条广告“参桂补酒”，同年3 月5 日，上海人民广播电台在全国广播电台中率先恢复广告节目，这标志着上海广播电视从单纯靠财政拨款的投资局面，开始向财政拨款和自我积累相结合的转变。进人80 年代后，随着党的工作中心转移到经济建设上来，上海市文化广播影视管理局以广播电视宣传为依托，积极发展多种经营，形成广告、音像制品、印刷出版、旅游饮食文化、贸易经营与生产实体等6 个系列，创收能力大大加强。1986 年全局经营收人第一次超过国家拨款，到1991 年底已超过一个亿。1992 年8 月，上海广电局成立了东方明珠股份有限公司，并成功地发行了全国第一张“文化股票”― 东方明珠股份，该公司又组建了9 个二级公司，开展各种经营活动。经过十多年的努力，上海广播电视综合实力大大增强，社会影响更加广泛，实现了社会效益和经济效益同步增长。现在，全局经营创收以平均每年递增速44％的比例稳步增长。全局总资产达105 亿元，是1992 年的7 .2 倍。上海广电局把创收所得除了用于事业自身发展需要外，还抽出部分资金，支持社会上其他文化事业单位和公益活动。[2]
新闻传媒集团在正确处理社会效益与经济效益两者关系时应注意两点：第一，必须在组建传媒集团的性质和作用上保持清醒头脑。我们所要组建的传媒集团完全是社会主义市场经济在新闻领域的反映，其主旨是为了加强党对新闻事业的领导，坚持正确导向，提高引导水平。这种根本属性决定了我国的新闻传媒集团必须以新闻宣传为本，不能单纯地从赢利角度、完全地从受众市场需求来办报纸和广播电视节目。有些方面的宣传内容如科技、教育、高雅文化等以及广播电视节目中的军事节目、少儿节目等受众面虽然小了些，但从社会效益和长远利益的角度讲还是应该重视办好，不能轻易挤掉。第二，新闻传媒集团既然是企业集团的一种特殊形式，就应该理直气壮按社会主义市场经济规律办事，追求社会效益与经济效益的统一。可以围绕搞好新闻宣传这项主业，对非新闻主业的下属实体，通过设立法人联合体、建立现代企业制度和现代化的产权关系、进行股份制改造等途径，开展多种经营活动，不断壮大自己的经济实力。在这方面，除了新闻传媒集团自身努力外，上级主管部门也应尽量为集团创造条件，让集团放开手脚去干。
3 ．有统有分，统分兼顾
我国新闻传媒集团是由一批具有独立法人地位并有着某种共同利益的媒体、非媒体企业所组成的经济联合体，因此在内部关系的处理上，实行有统有分、统分兼顾的原则，既要强调集团的统一意志，发挥集团的指挥作用，又要维护集团各成员的正当合法权益，调动成员的积极性和创造性。
传媒集团为了达到优化结构、优势互补、增进效益、壮大实力的目标，必然要对内部各部门、结构、资源、人力、物力、财力按职能、需求和作用进行调整、重组，实行内部市场化的配置。在这个调整过程中，应该做到有统有分。“统”就是集中力量办大事，减少低水平的重复劳动和重复建设，促进资源合理配置，形成规模效益；“分”就是调整和优化内部结构，在加强管理的基础上发挥各个部门的积极性、创造力。有统无分不行，光分不统也不行，必须是有统有分，统分兼顾。
统与分的原则是责、权、利的分配。以前往往是以权为标志，从上到下，逐级分权、分利、分责。现在是以责也就是以职能为标志，按职能定权、定利。集团应分清成员单位与集团总部的责权利，让各个成员单位实行经济独立核算、自收自支和自我经营、自我发展，在采编和经营上都尽可能充分发挥各自的积极性、能动性。在统一更有利的方面实行统一，在分权更有利的方面要分够，以保持成员的自我调节，自我发展功能。
广州日报报业集团成立后，按照责、权、利相结合的原则，以资本为纽带，处理好集团与系列报刊和系列公司的关系。在人事管理上，实行主要推广由集团考察任免，其余员工的招聘辞退、奖罚使用均由二级机构自行负责的制度。在财务管理上，由集团财务管理部门制定统一的财务监管制度，财务负责人由集团统一派出，实行由集团财务部门和所在机构双重管理。在此前提下，各单位享有充分的财务自主权。经济日报报业集团的经营办公会议下设办公室、直属报刊管委会、财务部、广告部、发行部、房地产开发部等部门，分别行使集团管理职能；各直属报、刊社及经营性公司和单位均是独立核算、自负盈亏的法人，责权利相对统一，集团通过拟定“经营目标”对其绩效进行考核。
1999 年6 月9 日正式成立的全国首家广播电视集——江苏省无锡广播电视集团，在原有的局台合一基础上恰当把握统分关系。他们的“统”主要是：统一机构建制，统一宣传管理，统一人事管理，统一事业建设，统一技术管理，统一财务管理，统一经营管理。他们将原有的电台、电视台、有线电视台合并，成立了广播中心、电视新闻中心、电视社教中心、电视文体中心、节目编排中心和广播电视报编辑出版中心。这几个中心不再承担广告经营、财务管理、技术管理的职能，这些职能由集团统一管理、在经营管理方面，集团成立了八大公司，这些公司以集团统一的经营创收方式对外经营，提高了创收水平。在“分”的方面，无锡广电集团的做法主要是宣传与经营分离，节目制作与播出分离，频道专业化分设，人员专业化分工。统与分的表现是频道和节目的重新配置。以前是“小而全”，各台各频道的节目和栏目“五脏俱全”，现在是专而精，以各中心的职能确定栏目特色，集中优势制作精品。无锡广电集团与下属三市（县）广电局的垂直管理关系也已明确了这样几个原则：( l )宣传以地方为主，为当地的改革开放和经济建设服务；( 2 )事业建设以“条条”为主，实行垂直管理统一建设，但固定资产继续留在当地；( 3 )经营管理上，当地广电部门仍为独立法人代表，自主经营，自负盈亏；( 4 )在干部任免上，实行“条块结合”的管理方式，即三市（县）一郊广电局长由当地党委和无锡市局（集团）党委的组织部门共同考察，联合任免。[3]
在处理统分关系上以前有一种倾向是，集团统得过多过死，认为把权抓在白己手里越多，就越显出集团的权威。其实，这种认识是不科学的。集团的权威不在于把一切都揽在手里，而在于集团的决策是否正确，方向是否对头，措施是否得力。只有在民主集中的基础上形成科学的决策，并且采取坚决有效的措施予以落实，这样，集团才能步步前进，集团的权威也就在实践中自然而然地树立起来。如果集团把过多的权揽在手里，集团主要负责人身兼数职，忙得不可开交，而下面的干部却不知该做什么，这样是不可能把工作做好的因此，集团在处理统分关系时必须实事求是地分析哪些权该统，哪些权该分，该统白坚决要统，该分的一定要分。例如对广播电视广告问题，由于广播和电视的功能不同，广告的表现手段和效果也不同，由此对广播广告部门和电视厂告部门应该有不同的要求和创收目标，而不应该将两者简单地“统”在一起，施以一样的指标，这样做的效果必然适得其反。
三、存在问题及对策
1 。加快合并重组步伐
我国新闻传媒集团尚处于起步阶段，力量还很薄弱，要想与西方超级媒介集团相抗衡，必须加快媒介合并重组步伐，尽快形成一定规模。
据权威部门统计，我国现有各级各类报纸2000多家，期刊8000多种，各级电视台、有线电视台和教育电视台3000多家。[4]而我国目前已组建的报业集团仅17家，广播电视集团仅1家，与数以千记的传媒相比，实在是太少了，这说明我国媒介重组的余地还相当大，合并重组的步伐还需加快。
从已组建的传媒集团来看，力量还相当薄弱：我国第一个报业集团广州日报报业集团1999年广告收入达9亿元，创全国报业广告收入之最，而《纽约时报》同年每天平均广告额为1000多万美元，最多时达1700多万美元接近10亿人民币；上海文汇新民联合报业集团固定资产20亿人民币，而美国“时代华纳”公司则有着1500亿美元的固定资产。[5]我国新闻传媒集团的实力与国外相比还有相当的差距，还需要加快发展步伐，壮大集团经济。
当然，加快发展我国新闻传媒集团并非数量越多越好，关键在于集团的规模和实力。新闻传媒集团可以朝跨媒体（报纸、广播、电视、网络、杂志等）、跨地区（外省市、外地县）、跨行业（电信、计算机网络或实力雄厚企业）方向发展，组成具有相当规模的“联合舰队”，增强作战能力与抗风浪能力。这种强势媒体集团除了中央级的以外，更多的是区域性的，可以在全国逐渐形成若干个优势和实力较强的传媒集团鼎足并立的局面。在一个区域范围内则不宜组建多个传媒集团。以避免资源浪费，造成传媒结构不合理。例如广州南方日报、羊城晚报和广州日报都成立了报业集团，彼此间争斗激烈。三报可以联合重组，这样实力不但在国内媒介市场，就是在国外媒介市场也应该具有一定的竞争力。
２．在体制和机制创新上花大气力。
组建新闻传媒集团，打破旧的体制格局，为新闻传媒的体制创新提供了成功的示范。但是涉及体制深层次环节的一些矛盾和问题仍然不同程度地存在，机制创新的步伐仍显滞后，因此，为了使新闻传媒集团更健康地发展，必须在深化完善体制和机制创新上下功夫，真正做到资源配置优化，人、财、物得到最大限度利用。
在体制方面，一些新闻传媒集团特别是广播电视传媒，要注意解决“政事不分，政企不分”的问题，在集团成立之初，集团与广电局实行“两块牌子，一套班子”的管理体制，既作为国家行政机关行使政府对广播电视的管理职能，又作为宣传和产业实体自主发展，这在体制转轨时期是必要的、但随着集团的正常运行和不断深化改革，这种“既是裁判员又是运动员”的体制模式将导致职能的不明确、不统一，不利于明确产权关系上的主体身份。
在机制创新方面，用工、收人分配机制是个重要环节。要实行多元用工机制，形成能进能出、能上能下、双向选择、优胜劣汰的良好局面；全面实行全员合同制和干部聘用制，实行百名尾数淘汰制，打破铁饭碗，鼓励竞争上岗。在分配上，要定岗、定位、定职、定责、定收人，明确每个人的岗位职责，通过规范的考核考评，取得与实绩相符的收人回报，并且要拉开档次，体现贡献，真正做到多劳多得。
３．上级部门与社会各界需支持配合。
新闻传媒集团作为新生事物，要能健康地成长，除了依靠自身努力外，也离不开各级党政主管部门和社会各个方面的热情扶持。从目前的情况来看，有以下两个问题值得引起重视：⑴新闻传媒集团的领导体制由于我国新闻传媒集团的性质所决定，其领导体制与一般的企业集团当然有所不同，应当保证党的绝对领导，并充分体现新闻宣传与产业经行并举、社会效益与经济效益统一的特点。从目前成立的我国报业集团的试点情况来看，广东主要实行的是社长领导下的总编辑和总经理负责制，上海实行的是党委领导下的社长负责制，北京基本上是沿用原有的领导体制。无锡广电集团采用的是董事会制。当然，各个新闻传媒集团的领导体制可以有所不同，但哪一种相对来说更切合实际、更行之有效？希望有关主管部门能在这方面进行总结比较，提出一个较为统一的可行性方案，便于各新闻传媒集团领导体制的相对统一。此外，在专业职务评定、分配原则的确立等方面，主管部门也应给予更多的政策扶持，给集团以更多的自主权。⑵邮政部门应对报业集团的报刊发行“网开一面”，推行“多渠道发行”或“联合发行”，这对报业集团来说是很重要的一件事。据上海文汇新民联合报业集团反映，过去由于受计划经济和领导体制的影响，也由于各自利益的驱动，多年来该报发行经历了一个“邮发合一”——自办发行—— 多渠道发行的艰难曲折的过程。现在，该集团与上海邮发部门本着平等友好的态度，经多次协商在这方面有所进展，在本市联合组建了发行公司，进一步拓宽了邮发市场，但在外省市的发行还没有取得突破。应该说，那种传统单一的报刊发行体制、一统天下的行业垄断，严重影响了报业的正常发展，是到了非改革不可的时候了。目前至少应该能够使报业集团和邮发部门联合经营报刊的发行，将来逐步向自办发行过渡。这是遵循市场经济规律的必然趋势，应该得到有关主管部门的理解与支持。